2024年企业劳动关系调查报告（模版3篇）
免费
企 关系 告 篇业劳动 调查报 1
武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活
动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董
事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体
的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前
往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制
达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立
了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳
务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：
山东省建设建工（集团）有限责任公司现有员工 2500 人，具有施工总承包一级资
质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产不足千万元，
年在建施工面积仅 9.5 万平方米，完成施工产值仅 548 万元。至一九九 O年，在计划经济
体制下的十二年间发展缓慢，在建施工面积仅 16.66 万平方米，完成施工产值 2658 万
元。而从一九九一至二 OOO 年，在市场经济体制下发展的十年间，特别是建立现代企业制
度进行股份制改造后的七年中，企业进入了高速发展期，使企业成为具有国家一级建筑资
质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢结构、预应力施工、装饰装潢、房地产开
发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至 20xx 底企业总资产达 13 亿元，企
业净资产 1.08 亿元，固定资产 1.03 亿元。在建施工面积达 150 多万平方米，完成企业总
产值 15 亿元，目前在施面积已超过 200 万平方米，企业资产 15 亿元，净资产 1.5 亿元，
预计年底施工产值将突破 15 亿元，企业总产值突破 20 亿元。利税将达到 1.5 亿元以上。
山东建工大力实施外部市场发展战略，目前工程项目已遍及省内所有地市，并在北京、上
海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团
“ ”工程质量创 鲁班奖 工程 3“ ”项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东 泰山杯工程 11 项、
“ ”济南市双十佳工程 27 “ ” “项。因此，企业被授予 山东省富民兴鲁劳动奖状 ，被评为 山东
” “ ” “ ”省建设系统先进企业 、 全国企业形象最佳单位 和 全国先进建筑施工企业 。被国家信
“息中心列入全国建筑百强企业，被评为 中国建设系统 AAA ”企业 ；被中国质量协会评
“为 中国质量服务信誉 AAA ” “ ”企业 和 全国质量效益型先进企业 。集团公司取得如此骄人的
成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进行股份
制改造，不断地调整企业结构，实施企业战略管理，充分发挥治理结构的领导作用，推行
项目法施工以来，集团公司进行了四次重大改革，具体做法是：
“ ”一、抓住第一次改革机遇，实行 项目法 施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制
的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。
山东建工由于受计划经济的影响，至 1990 年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这
种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统
“ ”的生产经营模式，自觉在省内率先推行项目法 施工改革，并且一举获得成功。从一九九
一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘
的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值 1990 年仅完成 2600 多
万元，到 20xx 年已达到 12 亿元，增长了 462 倍；实现利润1990 年亏损 84 万元，到 20xx
年实现利润6255 万元；竣工工程质量1990 年优良品率为25%，20xx 年提高到 81.88%，近
三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990 年仅有 2400 元，20xx 年已达 20169 元，
提高 8.4 倍。
“ ”项目法 施工构筑了施工管理层和劳务层两层分离的企业改革与发展的基本框架，施
工管理层最初组建为直属项目经理部，后扩建为项目公司，现改制为具有法人地位的子公
司，由子公司直接管理按单位工程设置的项目经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主
体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，
建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十
大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。
并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立
健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠
定了坚实的基础。
二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。
一九九四年山东建工集团根据企业发展状况，决定实施集团化经营战略，企业改革定
位在走规模经营膨胀发展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东
省建设建工集团总公司。紧密层企业 13 家，半紧密层企业 15 家，松散层企业 17 家，为公
司的发展带来新的生机和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代
企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建设建工（集团）有限责任公司。
现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完
善以下几个方面的.制度。
1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权
债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进
行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产
权清晰。
2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建
立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的
领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并
做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。
3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务
会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理（包括资金使用、回收、清欠）
等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。
从1994 年完成改制，至 20xx 年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施
工产值累计完成 41 亿元，实现利润2.1 亿元，
这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20 倍。山东建工集团发展如此之快，
就是得益于项目法施工和企业股份制改造。
三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。
山东建工集团在改制的基础上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级
非法人的经营单位进行股份制改造，建立具有独立法人资格的有限公司。到 1999 年底，
山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到
子公司都建立现代企业制度。具体做法是：
1、合理设立企业资本金和确定股权比例。
山东建工集团对二级非法人经营单进行了改制，其企业资本金和股权结构的设置，在
当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资
产的 50%；二是改制子公司职工投资入股的承受能力；三是总公司和子公司的经济效益；
四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。
现在由于改制后子公司规模发展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率达到 5%以上的
单位，其股权结构可调整为总公司 40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300 万元扩
大到 700 万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产
值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，达到了三者利益关系的统
一，为企业做大做强奠定了基础。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50 万平方
米，年完成产值 3亿元，实现利润1200 万元。（每完成产值 1000 万元项目经理提取工资
8000 元，每完成 50 万元利润奖励12000 元，另加挂钩奖罚）实践证明，只有改革才是企
业发展的真正动力，才是硬道理。
2、合理确定职工个人出资比例。
山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要依据《山东省建筑企业深化改革
“ ”意见》规定的 管理技术骨干多持股，主要经营者持大股 的要求设置的。经营者出资企业
资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原则不认
购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50 万元，最多出资100 万
元。实践证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的发展也就越能形成良
性循环。应该说这一次改革对企业的发展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包
里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工如果没有前两次改革的
成功和积累，更重要的是如果没有通过前两次改革使企业长足发展而重新凝聚起职工对企
业的向心力，这次改革要想取得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山
东建工集团实际情况的，所以取得了成功。高投资、高风险最后取得的也是高回报。
3、建立健全规范的子公司法人治理结构。
⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权力机构，股东按照《公司法》和公
司章程行使职权。
⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公
司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职
责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照项目管理的要求仍作为项目管理层形成工程
项目管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际项目管理接轨。
⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会主席，依法行使职权。
4、改制子公司的领导班子建设。
摘要：
展开>>
收起<<
企关系告篇业劳动调查报1 武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识；二、产权清晰，责权明确；三、建立健全了激励机制和约束机制；四、建立了规范的法人治理结构；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团...
声明：本文档由网友提供，仅限参考学习，如有不妥或产生版权问题，请联系我们及时删除。
客服请联系： fanwenhaiwang@163.com 微信：fanwenhai2012
作者：Jazy
分类：实用范文
价格：免费
属性：11 页
大小：50.32KB
格式：DOCX
时间：2024-07-28
