年度经营工作计划（精选5篇）

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年度经营工作计划（精选 5 篇）

年度经营工作计划篇 1

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来

的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源――资

金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理

才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的

工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划

层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计

划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据

企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二

是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目

标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定

五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为 40%。根

据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提

高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，

降低零售价格等。。。。这些项目依次完成之后，市场占有率扩

大 40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理

并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质

量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能

力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助

理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以

大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性

荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监

是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普

通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理

内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目

层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业

计划把年销售额提升 2 人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提

升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，

于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开

始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算

帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并

不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：

首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，

详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，

各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项

目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，

企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施

情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中

乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制

定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利

实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业

管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没

有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此

造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

年度经营工作计划篇 2

20xx 年是我公司长期规划的起始之年，我们应发挥优势，抢

抓市场机遇，在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内

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标签： #工作计划 #工作

摘要：

年度经营工作计划（精选5篇）年度经营工作计划篇1一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源――资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也...

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