《可复制的领导力》读后感（精选多篇）
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《可复制的领导力》读后感（精选多篇）
《可复制的领导力》读后感 1
1 年多以前就读过了《可复制的领导力》，这次公司再次组
织学习，发现结合身边事务的变化，又有了新的理解。所谓好书
就是这样，每次读都会有不同的感悟，总有那一瞬间的茅塞顿开
带来的惊喜。本次再读，对于领导和管理的区别颇有感触。书中
说：管理的核心驱动力是“怕”，领导的核心驱动力是“尊敬和
信任”。要通过游戏改变领导力，即设立共同的目标，及时反
馈，有清晰明确的规则，自愿参与。
反观我所处的工作环境与工作氛围，更深刻的理解了管理与
领导力的区别，对工作中遇到的很多事情，一下子就找到了源
头。
我们大多数人工作都是带着“怕”的情绪，怕批评、怕领导
不认可、怕完不成 KPI，最终表现出的结果是“怕”得不到自己
期望的收入。给领导的直观感觉就是大多数人都太看重收入，太
过计较，不是通过内驱力去努力工作达成目标，而是扯皮、找借
口、甚至是消极怠惰。而员工的感觉是公司考核过于严格，脱离
市场，脱离业务实际，上下沟通不畅。最终结果不是上下同欲，
而是考核与被考核双方的拉锯，甚至对抗。比如每月的 KPI 考
核，高管绩效考核，总会涉及数据口径、考核标准的讨论与谈
判，产生了大量的沟通成本。
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为什么会出现这样的情形？因为我们一直在做“管理”，而
不是做“领导”，缺乏“尊敬与信任”。员工不信任公司，公司
觉得员工不够忠诚。而产生了信任危机，又如何谈凝聚力、归属
感、创造力？
解决目前的现状，可以用书中说的“游戏力”的方式，我们
把公司运营当成全员一起的升级打怪，打怪之后才能得到金钱。
首先，设立共同的目标，即维护公司这个平台，从市场上赚
钱回来，从赚到的钱中拿出一部分根据贡献进行分配。各职能部
门是装备部，一线业务人员是冲锋打怪主力，领导班子负责调
度，根据打怪难度决定使用什么装备，协调资源。——通过组织
架构调整、经营班子建立、绩效体系完善等，达到各司其职，找
准定位，上下同欲。
其次，制订清晰明确的游戏规则。——通过各项制度的完
善、风控体系搭建、授权制度，使大家了解游戏规则，在执行过
程中把控风险。
再次，及时反馈。对于过程中的情况，及时给出反馈，并且
避免主观性的反馈，要求给出具体的理由，说事实而不是说观
点。反馈的过程中可以充分运用“沟通视窗”，通过领导者创造
氛围，去激发潜能象限；通过沟通，团建，消灭距离感，建立尊
敬与信任，消除盲点象限。——目前已经进行了多次自下而上的
沟通，但是反馈不够，且多是批评，少有鼓励。多是主观观点，
或以偏概全的评判，缺乏立体的全方位的客观的评判。存在信任
危机。
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最终，通过领导力，通过氛围的营造，员工自愿参与。即使
弱化考核，员工仍能通过自己的“内驱力”发挥主观能动性，自
发的去工作。
期待工作氛围越来越积极主动，多些正能量，多些尊敬与信
任。未来更美好！
《可复制的领导力》读后感 2
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可
模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你
想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便
是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领
导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，
那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者
的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且
领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心
态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解
决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修
炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实
可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通
员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导
的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供
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《可复制的领导力》读后感（精选多篇）《可复制的领导力》读后感11年多以前就读过了《可复制的领导力》，这次公司再次组织学习，发现结合身边事务的变化，又有了新的理解。所谓好书就是这样，每次读都会有不同的感悟，总有那一瞬间的茅塞顿开带来的惊喜。本次再读，对于领导和管理的区别颇有感触。书中说：管理的核心驱动力是“怕”，领导的核心驱动力是“尊敬和信任”。要通过游戏改变领导力，即设立共同的目标，及时反馈，有清晰明确的规则，自愿参与。反观我所处的工作环境与工作氛围，更深刻的理解了管理与领导力的区别，对工作中遇到的很多事情，一下子就找到了源头。我们大多数人工作都是带着“怕”的情绪，怕批评、怕领导不认可、怕完不...
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作者：honghon...
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时间：2024-10-22
