绩效管理论文精品多篇
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效管理 文 篇一绩 论
摘要：社会经济的发展和医疗行业环境的变化使医院面临着巨大的竞争压力，为维护自身
可持续发展，履行自身的社会职责，医院应主动提高服务质量、优化管理水平。加强关键
绩效指标法在绩效管理中的应用是医院转变管理、促进自身发展的重要途径。本文简要阐
述了关键绩效指标法的内涵，分析了医院绩效管理应遵循的基本原则，在此基础上论述了
加 关 效指 法 用的具体策略。强 键绩 标 应
关 ：关 效指 法；医院； 效管理键词 键绩 标 绩
绩效管理是管理者与员工之间就达成工作目标共识的前提下，以激励的方式促进员工完成
绩效目标进而实现既定组织发展目标的管理方法。绩效管理已在现代企业中得到广泛应
用，作为对员工工作积极性和管理质量有较高要求的医院来说，科学的绩效管理对其运行
和发展来说意义重大，加强关键绩效指标法的应用变得十分迫切。
一、关键绩效指标法的内涵
所谓关键绩效指标法，是在帕累托定律和目标管理理论的指导下，全面分解和归纳企业的
战略目标，找出其关键，以此为基础衍生出各个部门和岗位的基本绩效标准，并通过财务
指标以及其他量化指标对绩效结果进行反映。医院绩效管理中的关键绩效指标法则以医院
战略目标为分解和归纳的对象，寻找医院关键绩效指标。在此过程中，要充分结合专家的
意见，并且各科室科主任应负责认真核定与细化该部门的关键绩效指标，以便确立最科
学、最合理的部门级关键绩效指标；在部门级关键绩效指标确立后，进行下一步具体岗位
关 效指 的分解与确定，最 ，医院 效管理体系借助于关 效指 的量化和 化键绩 标 终 绩 键绩 标 细
而确立。
二、医院绩效管理的基本原则
（一）效率优先原则
绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现，要实现绩效管理功能的深入挖掘，就必
须明确关键岗位，确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析，
明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系，寻找重点指标。实现绩效工资分
配，以按岗定薪为原则，尤其注重对临床一线等关键岗位的重视，兼顾效率公平，但要以
效率为优先考核因素，充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。
（二）绩效导向原则
借助于正确的组织、部门与个人目标的确立，绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的
工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误，对其进行相应的工作引导或资源
帮助。在绩效导向原则下，员工的工作方法会不断优化，工作态度也能够更加端正和积
极，这有利于既定绩效目标的完成。
（三）收支节余原则
健康运转是医院进行科学绩效分配的基础，只有以一定的利润为前提，绩效管理才能坚持
并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助，尤其在补助不到位的时候，如果
失去医院利润的支持，其各项运行会受到严重冲击。因此，不断地产生利润是医院持续运
行的关键，在绩效管理过程中，应加强收支节余方面的管理控制，以此来保障医院的可持
续运行。
（四）公平公正公开原则
绩效管理的运行需要有健康机制的支持，因此，要注重机制的建立与完善，对不同的对象
进行有差别的合理要求，即所谓的有针对性的绩效考核。然而，有针对性的绩效考核必然
会面临公平公正的质疑，因此要优化信息管理，提高信息的透明度和公开性，并完善反馈
机制，这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研
究，还应该在医院内部公开发布。
三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施
（一）分解总体战略目标与次级战略目标
医院要在总体上对整体战略目标加以明确，如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同
面临的问题。医院应明确自身的战略目标，反思最大优势和短板，寻找市场定位，制定鲜
明的战略目标和奋斗方向，这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基
础上，要分解和归纳战略目标，一是时间上分解，二是层次上的分解，将大目标化解为小
目标，将总体目标分解为具体目标，在此基础上确定每个职位的目标。
（二）选取关键绩效指标
第一，要对与战略目标相关指标加以明确，这些指标主要是财务状况与经营状况。第二，
应针对不同的业务，确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例，它与病床的利
用率、医生的门诊人数等因素有较大关系，因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的
年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三，从本质上来说，我国的医院
属于非盈利机构，具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责，因此在战略目标分解
归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指
标，一般来说教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完
成情况。
（三）建立适当的绩效考评体系
首先，建构月度常规考核体系，包括对日常管理与经营的考察，其目标是加强对医院日常
运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性，例如，对于职能部
门，应以服务态度、工作效率考核为主，而对于临床医疗科室等科室部门，在保证工作效
率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二，结合实际需要建构重点项目考核体系。
对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目，应建构重点项目考核体系，以
促进其推进和完成。一般来说，重点项目多为尝试性和开创性的。第三，建构年度绩效管
理考核，实行全面考评。在此过程中，要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起
来，全面总结医院年度发展状况，还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项，以便使年
度考核更加全面准确。
（四）对考核结果进行分析
对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分
析对比过程，其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史
数据对比的过程中，要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析，不可脱离语境。面对
有竞争关系的对比医院，可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影
响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，有助于医院能抓住问题
的关键，有的放矢地进行完善和修正。
社会经济的深入变革与发展使医院的生存竞争压力与日俱增，医院注重绩效管理既是生存
发展的需要，又是履行社会公共义务、维护人民生命安全与健康的必然选择。关键绩效指
标法能够在很大程度上优化医院的绩效管理水平，建构关键绩效指标评价体系，不仅能够
促进医院的日常运行和管理，也将促进医院战略目标的最终完成。因此，要加强关键绩效
指标法在医院绩效管理中的应用，真正实现医院运行管理的升级。
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效管理 文 篇二绩 论
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指
标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评
估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水
平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中
的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面
客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管
理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅
导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存
在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
摘要：
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作者：shokzz
分类：免费论文
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时间：2024-08-18
