丰田案例14项原则读后感
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作为一个汽车行业的从业人员，提到日本丰田，印象很深，丰田不仅是我们的竞争者，同
时也是我们在行业内的学习者，国内也有很多从业人员在深度研究丰田模式，丰田精益制
造，《有幸对丰田案例-精益生产的 14 项原则》的学习，读后也颇有感触。早在 20 世纪
80 年代丰田汽车公司引起世界注目，当时，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之
处，甚至优于美国的产品。到了 20 世纪 90 年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽
车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。主要的独到之处是：丰田汽车的工程与制造
模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。如今丰田能在全球 170 多个国家实现成
功的销售，他的成功主要源自其卓著的品质声誉，世界各地没有人丰田的品质如何如何
差，这就是声誉。而其声誉的成就来源于精益生产的缔造！
本书第一章提到一个例子极其的令人震撼：丰田在美国设立丰田供货商支持中心以向美国
企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一仿照日本的丰田咨询机构来设计与塑造
TSSC。TSSC 和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田生
产方式工具与方法，在 6～9个月期间，使某公司的某条生产线得到了改进。
最初原本是由美国的企业自行向 TSSC 申请此项服务，不过，TSSC 于1996 年采取了不寻常
之举，主动接触一家工业感应器制造公司，我承且称此公司为 X精益公司。丰田主动对此
公司提供协助，这是件令人感到奇怪的事，因为 X精益公司已经被广泛认为为实施精益生
产的最佳典范。在美国，许多希望能参观世界一流制造方法的企业经常拜访 X精益公司，
“ ”该公司甚至还赢得了 新乡奖 。在 X精益公司同意和TSSC 合作的当时，该公司已经采取
的世界一流制造方法包括：
l 解决问题的员工团队。
l 公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
l 为员工设立学习资源中心。
“ ”在当时， 新乡奖 的评审标准主要是看厂商是否在生产力与品质这两个重要指标上有显著
改善。TSSC 之所以想和X精益公司合作，主要是为了互相学习，因为 X精益公司被认为是
美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC “ ”在这家公司堪称 世界一流 的厂房里选择了
一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之改进。结果，在 9个月计划结束时，这条生
“ ” “ ”产线几乎和先前 世界一流 的情况判若两极，其 精益 的程度，连X精益公司本身都无法
想像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线，包
括：
l 生产产品的前置期缩短 93%（从 12 天缩短至6.5 小时）。
l 在制品存货期（work-in-process inventory）缩短 83%（从 9小时缩短至1.5 小时）。
l 最终成品存货量减少 91%（从 3.05 万件减少至 2890 件）。
l 加班时间减少 50%（从平均每人每周 10 小时减少为5小时）。
l 生产力提高87.5%（从平均每人每小 生时 产 2.4 件增加至 4.5 件）、
这个例子说明了几个问题：
第一：企业永远有继续改进的空间
第二：大部分的企业在模仿的过程中，未能了解其精髓，表面上已经很成功，实质还有很
多可该改进的空间
第三：丰田的精益生产的力量强大，了解去关键的理念，管理方式对企业的能带来很大的
益处。
丰田在其生产方式中首先首先从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品
的外部顾客）的角度来检视制造流程。在这个流程中顾客到底能获得什么，如果不能给顾
客带来任何直接或者间接的价值，就要剔除，这就形成了丰田生产方式的核心：杜绝浪
费。丰田公司辨识出企业流程或制造流程中浪费，不只是生产线，包括产品发展流程、接
受订单及办公室流程等，都是浪费情形，1、生产过剩2、在现场等候的时间 3、不必要的
运输 4、过度处理或不正确的处理5、存货过剩6、不必要的移动搬运 7、瑕疵 8、未被使
用的员工创造力。这个浪费定义的理念中就体现出来丰田在评判浪费中，不仅仅是有形的
浪 ， 于无形的 剩、瑕疵等都 浪 ， 也是我 在工作中 予重 和学 的，费对 过 归结为费这 们 给 视 习
不但能提高工作效率，成绩，同时也能提高我们在判断过程中的思想理念。
在这本书中提到一个最重要的事情就是丰田以人为核心。
“ ”以人为本：重视顾客，顾客是企业的上帝 ，这句话每个人都知道，但是在现实工作中却
是有不同的行动力。丰田公司在其生产方式中，都要从顾客的角度上审视顾客的利益，每
项工作中顾客是否能得到利益，工作对于顾客在产品上能否得到直接或者间接的利益。目
的只有一个，一人为本，创造完美的产品为目标。
一人为本：重视员工，企业的理念是企业发展的方向，目标，但是企业员工却是内部实现
这个目标的人，丰田公司重视团队的理念，员工的培养，员工的提升。丰田公司坚持的信
念是：如果你使团队合作变成公司的基础，个别员工就会全心全意地投入，使公司成功。
以人为本，能提升员工主人翁的精神，实现其在企业内部的价值，让其拥有足够的成就
感，继续持续改进，提升整个团队的时期，提高团队的效率，发展企业文化。
丰田模式的 14 项原则：是此书的精华，同时也是我们学习的重点所在第一：长期理念：
原则 1Ⅰ：管理决策以 期理念 基 ，即使因此 牲短期 目 也在所不惜。 、企长为础 牺 财务标业应
该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比
赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念
Ⅱ的使命是所有其他原则的基石。 、起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公
Ⅲ司每个部门实现此目的的能力。 、要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自
己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。第二：正确的流程方
能产生优异成果原则 2Ⅰ：建立无 断的操作流程以使 浮 。 、重新 工作流程，使间问题 现 设计
其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间
Ⅱ减少到零。 、建立快速 送材料与信息的流程，使流程与人 密地 在一起，以便输员紧 联结
Ⅲ立即浮现问题。 、使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的
关键。原则 3Ⅰ： 施拉式生 制度以避免生 剩。 、在你生 流程下游的 客需求的实 产 产过 产 顾时
候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本
Ⅱ原则。 、使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取
Ⅲ的数量，经常补充存货。 、按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统
来追踪浪费的存货。原则 4：使工作 荷水准 定（生 均衡化），工作 像 兔 跑负 稳 产 应该 龟 赛
Ⅰ中的乌龟一样。 、杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的 1/3。避免员工与设备的工作
负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并
不了解这点。原则 5Ⅰ：建立立即 停以解决 、从一开始就重 品 管理的文化。 、暂问题 视 质 为
Ⅱ Ⅲ顾客提供的品质决定着你的定价。 、使用所有确保品质的现代方法。 、使生产设备具有
发现问题及一发现问题就停止生产的能力。原则 6：工作的 准化是持 改 与授 工标 续 进权员
Ⅰ的基础。 、在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测
“ ”性、规律的运作时间，及规律的产出，这是 一个流 与拉式制度的基础。原则 7：运用视
觉管理使问题无处隐藏。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状
况下，抑或状况是否发生变异。原则 8：使用可靠的、已 充分 的技 以 助 工经过 测试 术 协 员
及生产流程。技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技
术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。原则 9：把 底了解且 公司理念彻拥护
的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则 10：培养与 展信奉公司理念的杰发
出人才与团队。原则 11：重 事 伙伴与供 商网 ，激励并助其改 。原视业 货 络进 则 13：不急
于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则 14：通 不过
断省思与持续改进以变成个学习型组织。
“” “ ”精益 并不是在特定制造流程中仿效丰田公司使用的工具。 精益 是发展适合企业的原
则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效、为顾客及社会持续地创造价值。当然，也代表
具竞争力与获利力。
丰田的模式在告诉我们绝对问题的办法，相信很多人也都在学习，我认为丰田的模式在于
告诉我们，无论在整个企业，还是团队中，提高发展，必须以人为本，有个远大的愿景、
理念和与之相符的流程。
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作为一个汽车行业的从业人员，提到日本丰田，印象很深，丰田不仅是我们的竞争者，同时也是我们在行业内的学习者，国内也有很多从业人员在深度研究丰田模式，丰田精益制造，《有幸对丰田案例-精益生产的14项原则》的学习，读后也颇有感触。早在20世纪80年代丰田汽车公司引起世界注目，当时，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，甚至优于美国的产品。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。主要的独到之处是：丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。如今丰田能在全球170多个国家实现成功的销售，他的成功主要源自其卓著的品质声誉，世界...
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作者：shokzz
分类：心得体会
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时间：2024-08-16
