部门与部门之间沟通的范文（通用3篇）

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部门与部门之间沟通的范文（通用 3篇）

部与部之沟通的范文篇门门间 1

　　通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支

　持，才可能完成。主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关

代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争

取自己的团队与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它

部门，建立与维持良好的关系。

　　作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你

是否让团队成员也了解这些内容了呢?是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢?

　　到底问题何在?

　　对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。

尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，

让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里? 原因：没有共同的认知

　　由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时

反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

　　比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市

“ ”场部虽然也认同这个想法，但吸引自领的标准是什么?怎样才算达成目标了呢?

　　生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功;但市场部可能认为媒体曝光率

高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就

是认知不同。

　　因此，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么?你的目的是什么?这是前提。

　　如何做好跨部门沟通?

　　永远不厌其烦

　　跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应

该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉

你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

　　 “很多人常常抱怨：事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对

方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的

气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

　　而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间

接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

　　不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某

些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。

　　坚持六倍沟通原则

　　我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团队

来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习

惯。

　　 “ ”比如：鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用人盯人的战术，告别

“ ”以前那种只是半熟脸、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管

来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可

以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这

“ ”个经验而请你回访 ;可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、

登山等，方法还有很多。

　　不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨

部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契

的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。

　　放宽部门员工的视野

　　各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不

可能将所有的精力集中到你部门的项目上。但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计

划内容，你是否应该直接向他们提出要求呢? 提出要求当然是正确的做法，但是由谁提

“ ”出，效果就大不一样了。专家认为：工作协调的问题是主管的责任，而非员工。本部门

主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资

源，才能真正解决问题。

　　主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野。学习

以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时

自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。

　　先理顺部门内沟通

　　有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。

　　有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对

于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还

在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。

　　有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道

却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

　　所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确

认你与属下之间的信息是完全流通的。

　　如何把握好沟通细节?

　　安排好不同的部门间沟通的顺序非常重要，杂乱的沟通次序往往会让员工不知所措。

在沟通的时候还要保持沟通的一致性，以保证每个员工对企业的信任。员工更愿意相信结

果，而不仅仅是语言，因此如果主管要承诺，则需要以行动来证实。在沟通过程中，双方

的互相理解和换位思考非常重要，而不能仅仅是告知对方。在沟通中，倾听比表达更重

要，在了解了员工对此事的认识和需求后，再进行交流沟通。主管不能隐瞒坏消息，正所

谓要让员工清楚企业的情况。如果员工是从媒体上知道了企业的内幕，而且如果是不实的

报道，这无疑会让员工产生更大的不安定感，将严重地打击对企业的信任感。当企业内部

产生抱怨肘，这其实也是发现问题的开始，因此抱怨不是坏事。但是，对于抱怨不仅要诚

恳接受，而且还要及时解决。

　　现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，

不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当

高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

　　许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上

司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话

说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司

来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时

间。

　　那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

　　 ——一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下尽管各自制定的目标

似乎都无懈可击，但都各自为政。如 A部门在某件事情上做出让步，对 B部门有利、对组

织整体也有利，但对 A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

　　二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能

及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

　　三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

　　在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的 40%～50%，而对

于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

　　一、有效整合部门目标

　　有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道

要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个

部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的

自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么

做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

　　为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同

心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，

但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而

企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，

“ ”直接导致部门和企业的想法不一致，志不同，不与谋，故而沟通难以为继。

　　二、换位思考

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部门与部门之间沟通的范文（通用3篇）部与部之沟通的范文篇门门间1　　通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支　持，才可能完成。主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己的团队与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。　　作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢?是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢?　　到底问题何在?　　对于主管来说，跨...

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