关于公司财务分析报告（精选33篇）

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关于公司财务分析报告（精选 33 篇）

关于公司分析告篇财务报 1

　　　一案例综述

　　宝洁公司创始于 1837 年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且

在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在 1993 年，宝洁

公司的 300 亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多

种类的产品，公司组织成了 5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品

（如化学品）。

　　宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或 3个品

牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的 50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种

渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级

市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是

宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠

道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推

动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供

了优势。

　　在150 “多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的世界

”级的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能

带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价

值定价的产品的基础上构造公司的未来。

　　 20 世界 70 年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的

惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消

费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成

本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。

　　 90 年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互

有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费

者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，

而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。

　　　二问题分析

　　（1）分渠道的改革销

　　在20 世纪90 年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合

作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，

它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供物流和降低渠道应

库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质

量。

　　 CRP 的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的

仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了

　零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来 1

　　说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需

要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益，但是从

长远来看，CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本，同时也消除了信息放大作用而导致的大

的库存成本，同时还可以扩大宝洁产品的市场份额。总之，CRP 的实施达到了双赢的局

面。宝洁还参与了杂货业渠道的改革，开发有效消费者反应（ECR）方法。

　　订货，发货和帐单系统（OSB）是宝分渠道改革的另一目。原有的系是宝洁销项统洁

在20 世纪60 年代期间开发的，虽然经过了多次的升级，但是仍然缺乏效率，也没有什么

效果。OSB 系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价，订货，

发货，开票以及单独的信用系统。OSB 项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门

之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。OSB 的

目的在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满

足不同部门和职能的各种不同的需要。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手

工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。新的系统在解决了客户的发票扣除额

大的问题，也改善了订单发货的质量，但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣

除额。要彻底的改进定价和促销的问题，就必须修改 OSB 的前端。

　　在新的订货流程中，宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中。用于简化定

价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中，这种做

法导致了发票扣减的大大减少。这种新的订货流程使订货质量有了显著的提高。从1992

到1994 年，*票出错的概率降低了50% 多，同期，有利于宝洁的发票的争议问题增加了

300%多。

　　在新的订货流程中，宝洁还采用了价值定价的策略。所谓理解价值定价法，就是根据

消费者理解的商品价值，即根据买主的价值观念来定价。这种定价要求企业在有利润可赚

的同时适当减价，以及找到维持甚至改善质量的方法。价值定价立足于消费者，它不仅消

除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提

供用来开展零售商店促销的基金，还培养了消费者的品牌忠诚。

　　一个中型的企业不可能实施如此做法。原因可以有以下几个方面：

　　 1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术。这种

巨大的投入不是一个中型企业可以承受的。

　　 2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业，它对整个渠道有很强的控制力，在这种

控制力的约束下来对分销渠道进行改革，当然会达到理想的效果。但是一个中型的企业没

有这么强的控制力，它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革，一旦失

去这种强有力的约束，就会对双方造成极大的伤害。

　　对于零售商来说，特别是杂货零售商，他们的利润时很低的。商品的单位价格低，而

销售数量很大。商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作。从案例中我

们可以看出，零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量，他们的订单大多是小批量

　的，采用成本很高的零担运输，尽管这样，他们也还是2

　　会时常出现缺货问题。并且，零售商为了进一步提高利润，他与制造商之间的价格之

争也是不可避免的。就如同文章中所指出的，零售商们把采购的价格作为利润的一个重要

的来源，这也就是为什么会在80 年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象。

总的来看，宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处，但是要很好的实施这种做法也不是

平坦顺利的。在实施上零售商可能会面临一些问题。

　　 1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享。VMI 的库存管理方式使零售

商节约了库存的成本。但是 VMI 是建立在有效的EDI 基础之上的，这就要求零售商同样也

应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统。在这个系统的开发同样也需要有大量资金

的支持。

　　 2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系。零售商和宝洁的这种合作要求零售商

能够对宝洁信息透明，同时宝洁也要保证能给零售商及时，充足的供货。要达到双赢的目

的，二者必须要有高度的信任作基础。

　　（2）信息技的运用术

　　在1985 年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实

验。这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商

发给宝洁公司。然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商

的仓库发运的产品的数量。产品订货由宝洁公司计算，目前在于提供充足的安全库存，同

时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中多余的库存。

　　这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面，给

人留下了深刻的印象。

　　新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的，在这个阶段，宝洁公司建议零

售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店

每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补

货数量。通过这样的操作，消除了昂贵的零担运输，并减少零售商店的缺货。公司和零售

商通过降低成本和增加销售都会获得收益。总的来说，较低的成本促使较低的价格，通过

更高产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。

　　第二次试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商

提供共同收益方面存在潜力。

　　与主要超级市场之间的 CRP 的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到

1990 年，大多数超级市场已经全面实施了CRP。这些较早采用 CRP 的杂货零售商，在降低

库存和缺货水平方面都取得了高度成功。

　　 CRP 的成功不能离开EDI 。EDI 体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成

部分，并且对于 CRP 的实施是不可缺少的，但是 EDI 本身不能被认为在提高效率和订货质

量方面的工作重视特别重要的，就其本身而言，EDIs 　并不是一个 3

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摘要：

关于公司财务分析报告（精选33篇）关于公司分析告篇财务报1　　　一案例综述　　宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。　　宝洁公司的大多数产品选的竞争比较及集中，在每一个产品选中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最...

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