关于市场的调研报告（精选33篇）
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关于市场的调研报告（精选 33 篇）
关于市 的 研 告 篇场调报 1
第一部分 集团发展
一、集团前身
海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱
总厂。19xx 年，该厂有员工 820 人，年生产电冰箱 740 台，销售收入 348 万元，固定资产
500 万元，年亏损额 147 万元，全员劳动生产率 4200 元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是 19xx 年组织起来的一个手工业生产合作社。19xx 年，随国
——民经济的改组和调整，过渡为合作工厂 青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生
产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979 年先
后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在 1980 年3月经青岛市二轻局批准，青岛东
风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－19xx 年，青岛日用电器厂共生
“ ”产了 白鹤 牌洗衣机 5.8 万多台。19xx 年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计
划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
19xx 年10 月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技
术方面的国内市场考察和生产的准备工作。19xx 年1月1日，经青岛市经委的批准，企业
正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术
和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于 19xx 年9月
12 日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
19xx 年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12 月份，张瑞敏以这个厂的上级
公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景
象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子
借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有 13 条内容的管理制度，其中一条就是
不准在车
间随地大小便。19xx 年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近 100 家，国
“ ”“ ”外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有 部优省优产品，竞争十分
激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
二、发展阶段
回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。
1、创业阶段(19xx 年12 ——月1991 年12 月)
“ ”这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以 名牌战略 为战略定位，实现中
国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成
“ ” “ ”了一个全国性的品牌。 质量高于利润成立海尔为贯彻 名牌战略 而采取得经营理念。
19xx 年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和
分析，认为当时虽有l00 多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、
“ ” 引导消费的名牌电 冰箱。因此将 琴岛一利勃海尔 冰箱定位为最终成为影响并带领 整个
——行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策 实施名牌战略，把产
品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现
在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。
7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向
的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理
体制和强化了OEC 基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的
战略调整和战略转移。经过整整 7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在
1988 年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的
是经过这 7 年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形
资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。
2、超常发展阶段(1991 年12 ——月1997 年9月)
在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了
集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的
超常发展时期。
在1991 年12 月20 日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企
业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993 年9月，琴岛海尔集
“ ” “ ”团更名为海尔集团，更改商标为 海尔 ，所属企业名称也全更改为 海尔 。11 月19 日，
青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69 亿元，用于海尔工业园的建设。
通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略
决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质
“ ”性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了 联合舰队 集团运作模
式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要
资本运作的个案有：
a. 1991 年12 月20 日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；b. 1995 年7月将全
国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；c. 1995 年12 月，收购武汉蓝波希岛公
司60％股份；
d. 1997 年3月，出资 60 ％在广 合 建立 德海 器公司；东 资 顺尔电 e. 1997 年4月收购
青岛第三制药厂80 ％的股份； f. 1997 年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；
g. 1997 年9月，出资 60 ％与杭州西湖集 合 建杭州海 器公司；团 资 尔电 h. 1997 年12
月，出资 59 ％合 建 州海 器公司（冰箱）；资贵尔电 i. 1997 年12 月，兼并黄山电子公
司。
3、跨国经营阶段(1997 年10 月以后)
在这一阶段，海尔提出10 年规划，确定了进军世界 500 强的目标。把企业经营目标
设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。
1995 年5月22 日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标
志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶
段。以 1996 年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功
地实现了跨国经营，走向世界。从1997 年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人
数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，
在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至20xx
年，要向成为世界 500 强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国
公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售
收人之和至少占到集团总销售收人的 50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内
国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现 3个1/3 的市场竞争战略和走向市场
国际化的标准。在今后的 10 年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业
等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集
团总销售收人的 1/3；信息行 售收入占业销 1/2 生物工程行业占1/6 的比例。在贸易方
面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公
司、财务咨询公司等等。从1999 年开始要重点建设海外市场。
三、经济指标
海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是19xx 年以来的海尔集团的主要经
济指标。
四、产品门类
目前海尔集团共有 7000 余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、
东南亚等87 个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的 60%，东南亚占16%。海尔在
海外有 49 家经销商，其中31 家是专营经销商，国内外共建立了 1.8 万多个销售网点。在
128 个国家和地区注册了556 本海外商标。在海外设立了 10 个信息站和6个设计分部。目
“ ” “ ”前，集团除生产 白色家电 和 黑色家电 外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表
“ ”的米色家电 市场。
关于市 的 研 告 篇场调报 2
目前市场上的沙发按照材质主要分为木质、真皮、布艺、以及二者结合四种，木质沙
发：直接由各种木材打造，坐垫和靠背上没有任何面料修饰，实用性和环保性比较好，但
原木较生硬，舒适感不强，没有人性化设计难以满足现代沙发舒适性的要求;
目前市场上的沙发高档品牌主要有以整体家居布置、沙发配套为主的全有家私、皇朝
家私、香港富得宝、香港乐其、宜家家私等、以及主营沙发的芝华士;中档品牌则包括吉
斯、喜梦宝、世纪博森、伊诺维绅、成都南方等，低档品牌则。
一、沙发市场概况：
摘要：
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关于市场的调研报告（精选33篇）关于市的研告篇场调报1 第一部分集团发展 一、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。19xx年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是19xx年组织起来的一个手工业生产合作社。19xx年，随国——民经济的改组和调整，过渡为合作工厂青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机...
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作者：文海小编2
分类：工作总结
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时间：2024-07-12
